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“La diffusione dello smart working in Italia ha segnato un passaggio culturale nel quale si è capito che la responsabilità dei dipendenti oltre le gerarchie poteva essere messa a frutto”.

Nel numero 1

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Dal settore privato al pubblico impiego, quanto è applicabile lo smart working in Italia?

Dati attuali sulla diffusione dello smart working in Italia e Europa.
Samuel Lo Gioco

Samuel Lo Gioco

Francesco Sani

Francesco Sani

 Eurostat ha diffuso i dati sulla diffusione dello smart working nell’U.E. a febbraio, un mese prima che iniziasse il lockdown. Se la quarantena ha imposto a 8 milioni di italiani di lavorare da casa, fino a quel momento i dipendenti in modalità di lavoro agile da contratto nel nostro paese erano solo il 3,6% sul totale. Lontani dal 14% di Paesi Bassi e 13% della Finlandia, ma anche dalla media dei 27 stati che si attesta intorno al 6%. Dalle stime dell’Osservatorio del Politecnico di Milano, i lavoratori che “godono di flessibilità e autonomia nella scelta dell’orario e del luogo di lavoro” – grazie agli strumenti digitali – sono stati 570 mila nel 2019. Si tratta di un +20% rispetto alla stessa stima per il 2018, bene la tendenza, ma i numeri restano esigui per un’economia avanzata come la nostra. Con la pandemia c’è stato un +554.754 mila. I dati ISTAT ci dicono che a oggi sono 23,4 milioni i lavoratori in Italia, divisi in 18,1 milioni di subordinati e 5,3 milioni autonomi. Sul totale dei lavoratori, tramite un’analisi statistica, quelli che ricoprono una mansione possibilmente applicabile anche in smart working sono stimati in 8,3 milioni, una bella platea per migliorare i numeri del paese in Europa!

Problemi culturali che ne ostacolano l’applicazione.
La sperimentazione involontaria del lavoro a distanza, vissuta a causa del Covid-19 – pur con i limiti di qualcosa che non è stato progettato ma è successo – ci ha riservato scoperte interessanti. La prima è che pur senza il controllo e la verifica quotidiana con il proprio capo le organizzazioni hanno continuato ad esistere ed operare. La seconda è che laddove i manager non hanno creato un rapporto di collaborazione e fiducia hanno rischiato di uscire completamente dal radar dei collaboratori e si sono sentiti trascurati o non informati. Questi riscontri vanno nella direzione di far ipotizzare che la subordinazione non sia un ingrediente necessario ma una scelta tradizionale mantenuta perché consuetudine. Nel lavoro del futuro, come possono le organizzazioni rimanere centrali se le persone lavoreranno in maniera sempre più “liquida”? Una organizzazione è oggi chiamata a diventare contenitore di opportunità di crescita, di relazione e sviluppo per le persone. Solo quelle in grado di dare un senso professionale e personale alle collaborazioni riusciranno a garantirsi un rapporto duraturo.

Vantaggi per la Pubblica Amministrazione.
La diffusione dello smart working in Italia ha segnato un passaggio culturale nel quale si è capito che la responsabilità dei dipendenti oltre le gerarchie poteva essere messa a frutto. Viene quindi da chiedersi se il lavoro agile sia una risposta alla annosa richiesta di semplificare e velocizzare la macchina burocratica. Ma dall’introduzione della normativa ad oggi, non si è ancora raggiunto lo scopo della Legge Madia di avere il 10% minimo del personale della Pubblica Amministrazione che lavora in modalità “smart”. Il passaggio dal lavoro a comando a lavoro a progetto richiede un grande sforzo del settore per concentrarsi sui contenuti anziché le procedure. Un cambio culturale non da poco, considerando che il profilo della dirigenza è ancora in grande parte esclusivamente giuridico vecchio stile. Inoltre, con il blocco delle assunzioni per molti anni, non si è rinverdita la figura del “burocrate”, impedendo a giovani figure di entrare a far parte della macchina dello stato, portando nuovo bagaglio culturale grazie anche alla maggiore familiarità con gli strumenti digitali. Riorganizzarsi in ottica di obiettivi e progetti è un cambiamento grande nel modo di pensare il lavoro da parte dei dirigenti nel privato, a maggior ragione nel pubblico.
A questo sia associa un indispensabile investimento in nuove tecnologie che permettono la digitalizzazione di tutti i servizi per l’efficienza del personale da remoto. Durante il lockdown il problema principale emerso è legato alla disponibilità di strumentazioni e conoscenze informatiche. In particolare sulla strumentazione, anche nel pubblico c’è stato una difficoltà per non avere a casa le stesse dotazioni in disponibilità in ufficio, oltre a spazi domestici adeguati. In merito invece alla connettività, non sempre i dipendenti disponevano di reti da garantire un rapido trasferimento di dati e processi, evidenziato dal digital divide, che ha causato una capacità di risposta alle richieste di produzioni dei documenti più o meno efficace a seconda della situazione della rete.
Quindi, ricapitolando, i nodi sono: autonomia, responsabilità e formazione digitale. Con tutto quanto sopra, la P.A. non deve farsi sfuggire questa opportunità. I risvolti positivi sono molteplici. Di questi, due sono essenziali. Il primo è l’implementazione dei processi in forma telematica, da poter attivare a distanza, senza necessità di presentare documenti e recarsi personalmente agli uffici. Il secondo è la conciliazione – coordinare lavoro con gli impegni familiari e personali – slegando l’attività da quel vincolo di orario che non garantisce la tanto richiesta efficienza. Per concludere, anche l’attività della PPAA, e di ogni singolo dipendente, può darsi obiettivi che per essere raggiunti non hanno bisogno di una quantità prestabilita di ore “in presenza”. Bensì, di una qualità del lavoro che faccia anche coincidere i tempi di vita. In questo la burocrazia sicuramente ne troverebbe miglioramento.
Francesco Sani e Samuel Lo Gioco

Una risposta

  1. You want to give your readers as little to complain about as possible so they will come back to your site often. Carissa Ricky Burnight

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